欠薪、裁員、關店!便利店賺錢有多難?

2019-12-16 10:33 來源:互聯網

  說起7-11,大家并不陌生,這家便利店巨頭名聲在外。然而最近他們的日子不太好過。日前,日本7-11因拖欠員工加班費向公眾致歉,目前留有的記錄顯示,從2012年3月以后,7-11在日本全國約8000家店鋪的約3萬名員工被欠薪,欠薪總額至少有4.9億日元(約合3200萬人民幣)。

  此前,日本7-11還被曝出裁員和關店計劃。無獨有偶,更早些時候,日本全家與頂新集團對簿公堂,日本全家甚至擬收回對頂新集團授權的中國市場2500家全家便利店的經營權。便利店行業可謂多事之秋。

  究竟便利店這一實體零售業態現狀如何?其盈利和發展有多大挑戰?第一財經記者近期實地調研諸多項目后了解到,在電商沖擊下,“小而美”的便利店是近幾年實體零售業態中發展比較迅速的,然而不同的市場情況不同,日本市場非常成熟且整體有所放緩,而中國市場一邊涌現無人零售等新興產品,一邊則有傳統便利店品牌經歷關店調整等陣痛,如果日營業額達不到5000元,3年內無法盈利則或面臨退出市場的危險。

  7-11們的窘境

  這并非7-11第一次遭遇麻煩。此前有消息稱,日本Seven & I控股公司表示,將關閉或搬遷近1000家7-11便利店,裁員約3000人,這是整個集團的重組的一部分。其還將降低7-11便利店的特許經營費用,并向業主提供更多幫助,以維持24小時營業,此舉可能會影響利潤率。不久之后,日本7-11就被曝出因拖欠員工加班費向公眾致歉的事件。

  第一財經記者獨家采訪到7-11方面,其對記者表示,外界的解讀可能有些偏差,比如關于裁員,其實并非僅針對7-11,而是日本Seven & I控股公司整體的一個裁員計劃,還包括了百貨等其他業態的整體裁員調整。至于關店也不是單純的關閉1000家門店,而是有一部分門店的調整和轉移。

  其實不僅僅是7-11陷入關店、裁員和致歉風波,全家目前的狀況也很微妙。

  日本全家與頂新集團在2000年左右簽署品牌授權合作,共同在中國市場開設全家便利店?上е蟮暮献鞑⒉挥淇。第一財經記者了解到,日本全家與頂新集團的恩怨已有數年,雙方理念的不同與利益的沖突明顯,經歷過關店潮等陣痛后,日本全家與頂新集團對簿公堂,日本全家甚至擬收回對頂新集團授權的中國市場2500家全家便利店的經營權。“雖然目前官司告一段落,但根據當年的合約,雙方的授權合約很可能會在這幾年到期,一旦合約到期,是否續約?如果不續約,那么全家在中國市場的數千家門店是不是就要換招牌了?加盟商問題如何解決?這些都是頂新需要面對的挑戰。”有接近人士告訴第一財經記者。

  目前在中國市場,比較具有品牌連鎖化的便利店包括全家、羅森、7-11、快客、好德、可的等,但頗為有趣的是,排名比較靠前的并非這些知名品牌,而是占據了加油站優勢的便利店。

  根據中國連鎖經營協會發布的“2018年中國便利店百強榜”顯示,中石化易捷排第一、中國石油銷售公司麾下的昆侖好客排第二、東莞市糖酒集團的美宜佳排第三。而全家僅排第七,羅森排第九,7-11僅為第十名。“2018年中國便利店百強榜”顯示,截至2018年底,全家規模2500多家,羅森1900多家,7-11在中國大陸市場為1800多家。

  3年內須盈利

  雖然大家經常進出便利店購物,但似乎都沒有想過便利店盈利究竟有多困難。

  為此,第一財經記者近期大量實地走訪和調研了行業,并發現如果每天做不到5000~6000元的營業額,或者3年無法盈利,則意味著這家店或要退出市場了。

  根據第一財經記者的實地調研發現,一線城市、二線城市和三線城市的便利店面積、租金、人工等有些許差異,比如二三線城市便利店面積較小,在60平方米到80平方米不等,而一線城市則在100多平方米,月租金從數千元到數萬元不等,上海一類商圈的部分便利店年租金甚至可達上百萬元。一線城市、二線城市更講究連鎖品牌,而三四線城市的便利店則有不少是非連鎖化的夫妻店,有些則是加盟京東等電商體系。

  何衛平(化名)從事便利店行業已約10年,他給第一財經記者算了一筆賬——如果以一二線城市為標準,一家幾十平方米到100平方米的便利店月租金約1.2萬元至3萬多元不等,因輪班需要則雇用4名員工,按平均月薪5000~6000元計算,每月人工成本約2萬多元。另外還有水電雜費、加盟費支出、裝修成本和折舊等。

  “便利店的收益當然是銷售商品,除了工廠直供等鮮食之外,有些常溫商品是有返利收入的,通常在5%~6%左右的返利比例。收支計算一下,我們可以看到行業內的平均水平差不多是要做到5000元~6000元日營業額可以收支平衡。”何衛平告訴第一財經記者。

  不少便利店業者反映,日營業額要做到5000元~6000元并不容易,如今選址越來越困難,人流多的區域租金過高,人流低的區域又生意太差。陳先生想開設一家小店,第一財經記者隨其實地考察了上海約10個商場,都沒有合適的選址。

  “一類商圈位置好,但成本過高,便利店的客單價并不高,承租壓力大。十字路口其實是便利店不錯的選址地,但競爭也十分激烈。辦公樓的日?土髁勘容^穩定,白領的消費也是有保障的,但這僅限于工作日,一到雙休日則客流和營業額下滑。社區店還算不錯的選擇,但其商品品類與商圈店很不一樣,需要業者懂得精細化管理,連貨品陳列都要按照社區客流做調整。”資深零售業分析人士沈軍向第一財經記者透露。

  選址雖難,但若給一定的時間培養還是有希望的,這就需要一定的經營周期。然而,更嚴峻的考驗來了。

  “便利店加盟合同一般在5年,也就是說,大部分的加盟商在估測投資回報期時,都希望在2~3年可盈利,這樣在合同期內還可以賺2年左右。退一步說,至少5年內總要盈利,否則等合同到期還在虧本。”羅森(中國)投資有限公司董事、副總裁張晟接受第一財經記者獨家采訪時透露。

  在走訪中,不少業者向第一財經記者表示,一些門店達不到5000元左右的日營業額,而回報期可能長達5~8年,要支撐下去就得依靠總部的支持,所以有時候便利店企業總部的成本高企不下,因為除了必要的硬件和人工等成本支出,還需要扶植一些經營不善的門店。當然,如果實在支撐不了,就需要關店甚至裁員調整了。這些年以來,羅森、好德、可的、全家和7-11等在中國市場都經歷過關店陣痛,比如全家一度關閉調整了至少幾十家門店,7-11曾經關閉調整近20家店。有知情者告訴第一財經記者,農工商集團麾下可的和好德的門店總數一度超過2000家,經關店調整后,目前共約1300家。

  至于盈利狀況,第一財經記者獨家采訪羅森、全家、農工商和7-11的多位內部人士后了解到,在中國市場,全家多年前實現了盈利;可的和好德基本保持微利;主要布局在華東地區的羅森則在上海市場基本實現盈利,其稱中國市場有望在2019年盈利;7-11此前對第一財經記者稱在中國市場的部分區域實現盈利。

  這些大型品牌企業還尚可,但一些中小型便利店企業的日子就比較艱難了­­——比如,100多家鄰家便利店就因為資金鏈斷裂而全面停業。2018年年初,猩便利在先后獲得1億元天使輪融資和3.8億元A1輪融資后,突然被曝出大量裁員,引起行業震動,同年2月,無人貨架項目“GOGO小超”因擴張過快及投放策略出了問題被曝停運,從開業到停運僅4個月。

  相較中國市場,日本零售市場非常成熟和細分,這就意味著日本零售市場潛力和空間不如中國市場大,且日本消費結構中有大量家庭主婦,其消費習慣已經相對固定。因此當日本零售市場整體放緩時,業者很難轉型和突破,于是日本7-11就遭遇了關店、裁員和欠薪風波。

  玩IP,賣咖啡,便利店衍生新亮點

  為了吸引更多客流,保證一定的營收與投資回報,便利店業者正在絞盡腦汁。與各類IP合作甚至自創IP來發展衍生商品與消費。

  走進上海一家全家便利店,第一財經記者看到門口和內裝都有四只萌寵的形象,這是全家試水自創IP的Biang!Biang!喵主題店,店內隨處可以見四只萌寵的衍生品,包括鍵盤、充電寶、文具等。全家首席市場營銷官李儀芬告訴第一財經記者,Biang!Biang!喵主題店是希望吸引更多年輕客源,也可以依托這四個自創IP帶來更多的衍生商品,甚至考慮給這幾只Biang!Biang!喵IP安排“出道計劃”來提升客戶認知度等,目前除了上海和成都之外,Biang!Biang!喵主題店明年還會在長三角等地區繼續擴張。此外,全家還與中國文物交流中心聯合出品國風卡包等商品。

  將IP結合到便利店到還有羅森。“我們已經在南京開設了泰迪熊店、上海有嗶哩嗶哩和Kitty等主題店,甚至我們還在部分門店引入健身房概念,來增強衍生服務和體驗感。IP主題店等投入不一定比普通店高太多,但客流量和營收會有所提升。”張晟告訴第一財經記者。

  據羅森方面對媒體透露,羅森將IP化變現渠道梳理為幾種形式,比如以集點買贈為代表的促銷活動,運作周期約在1~4周左右;從門店VI、海報、商品端同步改造門店的“包店”活動,一般持續1~3個月;還有羅森籌劃的金牌合資商計劃,即與IP品牌方從產品采購、品牌授權等單一項目,走向公司合作層面,從而展開全方位的互動營銷。

  除了IP衍生經濟,便利店業者們還大量開設咖啡銷售業務。中石化易捷聯合連咖啡發布了全新品牌“易捷咖啡”,首批落地蘇州9家中石化加油站,采用“外送+到店消費”的模式。全家、7-11、便利蜂等多個便利店品牌都陸續推出了現磨咖啡業務,價格則在10元~14元。這種遠低于咖啡店的價格不僅吸引客人購買,提升客單價和收益,更重要的是增加了客戶粘性。

 

  “這些體驗式衍生服務的打造還只是表面,我們要懂更多年輕消費者,比如95后甚至00后的想法。我曾經在便利店看來來往往的客人,發現一個有趣的現象,那就是年輕消費者很講究即時的碎片化的消費,且極具個性化。比如我看到一個20歲左右的男孩到店購買一瓶飲料,收銀員告訴他如果買兩瓶可優惠,他毫不猶豫地表示自己只需要一瓶,于是他買了一瓶就走了,半小時后,這個男孩又回來買了一瓶同樣的飲料。其實如果他最初買兩瓶會便宜很多,但他的選擇是當下即時消費和自我的想法。”張晟向第一財經記者表示。

  為了更好地掌握客戶畫像,了解核心客戶的需求,越來越多的便利店業者開始使用AI技術來收集大數據,比如便利蜂對于進店客人會做信息收集、人臉識別等技術。

  “說到底還是要堅持商業本質,模式創新的‘保鮮期’越來越短,回歸零售的本質才是正道。業者要直面消費升級與經濟增長的常態化并存特征,零售企業的經營者應該多到一線站在一線的角度思考,腳踏實地去做,少一些浮躁和空想。”張晟如是說。

 

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